Tecnología, una Visión estratégica para las operaciones? O un Requisito!

Cuando escuchamos sobre la palabra Tecnología la mayoría de las personas  visualiza de manera breve lo que reconoce como tecnología en el momento en que lo escucha,  Por ejemplo: Hoy  tecnología puede ser vista como:  software, robótica, Internet , teléfonos  celulares ,  Procesadores , Chips , Circuitos , reproductores de audio y video  y otros  aparatos electrónicos en general.  Pero  hace menos de 100 años atrás Henry Ford visualizo la tecnología de una forma muy diferente a como la conocemos, el modifico los procesos de manufactura de su planta, de una producción descentralizada a una centralizada, Creo el primer sistema de producción en línea para una producción en masa, utilizando equipamientos de diseños  específicos estandarizados para una producción de largas cantidades y horas.

 Entonces es cuando nos podemos dar cuenta de que la tecnología no debe ser vista como algo que conlleva energía, sino como una idea que puede aplicarse y funcionar con todo. 

Es cliché mencionar la tecnología como la conocemos hoy para referirse a la ventaja estratégica y/o competitiva que representa para los procesos operacionales de manufactura y servicios, eso ya lo sabemos. Y se puede entender que esta ya no es una solución a futuro para los procesos operacionales sino que hoy  día, mañana y pasado será  siempre un requisito, es  parte natural del mundo como lo vivimos.

También conocemos todas las ventajas que representan a nivel de costos operativos, humanos y de tiempo. En el video del link que adjunto, me sorprende más  la visión del modelo de negocio que de la tecnología mecánica  aplicada. ‘’ La visión del Modelo de Negocio  es la verdadera Tecnología’’.

Entonces, a que me quiero referir? Bueno a, aprovechar y crear  la Tecnología necesaria para los problemas  diarios, como lo hizo H .Ford, hacer de los procesos que hoy conocemos, mejores, según se tengan las posibilidades. Lograr un cambio ya sea pequeño es tecnología.   

 

Las empresas y las personas que  comprendan este concepto y lo usen como una visión a corto plazo, siempre saldrán a flote, ya que estos serán los que marcaran las diferencias. Las grandes empresas como las conocemos hoy nacieron de ser emprendedores en momentos difíciles, en tiempo donde todo parecía  imposible.

Invito a todos los lectores  a usar la mejor tecnología disponible en el mercado, una que es inagotable, su cerebro, para que hagan la  diferencia, aporten y no sean parte del montón.


Ariel  Pimentel

Technology Improving Operations at Ocado

 

Video#2. http://www.youtube.com/watch?v=22krFnTYFNI


Ariel Pimentel    09-6090

Importancia de la logística en las empresas como ventaja competitiva

Preparado por: Gisselle Ortiz (2009-5899)

La importancia de los procesos logísticos puede ser un amplio campo pero este artículo solo aplica a la parte esencial que se debe saber.

Empezaremos definiendo logística según Stock y Lambert (2001),

“La logística es parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y almacenamiento de bienes, servicio y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.” P.57

La Universidad Concepción imparte un curso de gestión logística donde indica que “Una adecuada gestión Logística puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva, ya que puede conseguirse una posición superior sobre los competidores en términos de preferencia del consumidor.

El porqué hoy la logística es parte esencial para las empresas nos lo presenta Flores de la siguiente manera,

· El servicio al cliente y su satisfacción, ya que este aspecto se debe constituir en la piedra angular de las estrategias de mercadotecnia.
· La disminución de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y puntos de venta.
· La explosión en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto logístico.
· Las mejoras en la tecnología de la información, este aspecto relacionado a la creciente utilización de computadoras, scanners, códigos de barras, transferencias electrónicas de fondos, etc.

Toda empresa busca lo esencial para lograr mantenerse en el mercado que es catidad, calidad, costo y tiempo. Espinosa (2004) nos detalla la importancia de estos,

La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinámicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varían por factores internos y externos. Este proceso dinámico dificulta la administración por lo que es indispensable el uso de la tecnología de información para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre.

El curso de la Universidad de Concepción nos indica que “El reto estratégico de la logística es: “Buscar estrategias que aparten a la empresa del extremo lonja del mercado hacia una posición de fuerza más segura basada en la diferenciación y la ventaja en el costo.”

Flores nos indica las oportunidades que se tiene por aérea,

La exposición de los conceptos relativos a la función logística supone un recorrido a lo largo de toda la cadena logística (nivel de servicio, ciclo de pedidos, distribución, almacenamiento, fabricación, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto para formular en cada una de las tres áreas de la cadena logística las oportunidades existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logística estratégica necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfacción de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la realización del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratégicos con los clientes, transportistas, operadores logísticos y suministradores, utilizando las tecnologías de información y mejorar, con todo ello, la posición competitiva de la empresa.

 Y a la vez identifica la meta de la logística,

La meta de la logística es examinar cada decisión en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado.

La logística da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de abastecimiento, permitiéndoles llevar las mercaderías necesarias al lugar correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logística integrada reduce los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce las inversiones de capital.

Referencias bibliográficas:

http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logcadabas.htm

http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm

http://www.slideshare.net/FenaL/logistica-modulo-1

Este video nos muestra el impacto de la logística en las empresas.

Utilización de la Teoría de Restricciones en la Estrategia de una Empresa

Por: Ing. Rafael Ant. Montalvo

La Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) fue desarrollada por Eliyahu Goldratt y presentada por primera vez de manera abierta en su libro “La Meta” en el 1984.  Esta teoría se fundamenta en el principio de que las restricciones determinan el rendimiento de un sistema y que la meta de toda entidad con fines de lucro es hacer dinero, y que para logar utilidades hay que hacer una o más de estas tres cosas: Aumentar las ventas, reducir el inventario y reducir los gastos operativos.

La organización internacional de Certificación en Teoría de Restricciones (TOCICO) define a TOC como:

Filosofía de gerencia holística desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt que está basada en el principio de que los sistemas complejos exponen una simplicidad inherente, es decir, hasta un sistema muy complejo compuesto de miles de personas y piezas del equipo puede tener en cualquier tiempo dado sólo un pequeño número de variables, quizás sólo una (conocida como la restricción), que realmente limita la capacidad de generar más de la meta del sistema.

Frecuentemente para explicar esta filosofía de enfoque en las restricciones se usa la analogía de una cadena que está levantando cierto peso, y cada eslabón de la cadena es una operación, departamento, proceso, etc. El pensamiento tradicional dice que si hace una mejora en cualquier eslabón de la cadena, la cadena completa (que es el sistema) mejorará, es decir, que podrá levantar más peso. Sin embargo, TOC dice que tu cadena es tan fuerte como lo sea tu eslabón más débil (la restricción), es decir, que para que la cadena (el sistema) pueda levantar más peso es necesario mejorar o fortalecer el eslabón más débil. Las mejoras hechas a los demás eslabones que no son las restricciones no aportan significativamente al rendimiento del sistema.

Debido a su metodología para eliminar o administrar restricciones, llamada los 5 Pasos, TOC se considera un proceso de mejora continua, ya que cada vez que elimina una restricción se reinicia el proceso de los 5 pasos para identificar la nueva restricción del sistema.

La Teoría de Restricciones utiliza tres (3) herramientas principales y son las siguientes:

        I. Metodología de los 5 Pasos:

1.      Identificar las restricciones de la empresa.

2.      Decidir cómo explotar las restricciones de la empresa.

3.      Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

4.      Elevar las restricciones de la empresa.

5.      Volver al paso 1.

      II. Programación de la producción (Drum-Buffer-Rope): Esta herramienta se inserta dentro de la metodología de los 5 Pasos, siendo el Drum la restricción (el ritmo al que marchará el sistema); Buffer, la cantidad de inventario en proceso (WIP, por sus siglas en inglés) o tiempo; y el Rope, el cual vendría siendo un “pull”.

       III.  El Proceso de Pensamiento (Thinking Process):

1.      ¿Qué hay que cambiar?

2.      ¿Para qué cambiar?

3.      ¿Cómo crear el cambio?

Entonces ¿cómo puede ser de utilidad la Teoría de Restricciones en la estrategia de operaciones o de una empresa en general? Chapman (2006), explica que la Teoría de Restricciones “puede impactar la estrategia de operaciones, en aspectos como el tiempo de respuesta que demandan los clientes y la cantidad de inversión de capital necesaria para distintas combinaciones de recursos” (p.226). También resalta otros puntos interesantes donde TOC impacta la estrategia.

A continuación algunas influencias de TOC en la estrategia de una empresa:

·   Una empresa focalizada estratégicamente en los tiempos de entrega debería imperativamente identificar su restricción, debido a que ésta le marcará la tasa de producción del sistema completo. Si no tiene conciencia de esto y se administra correctamente el recurso restrictivo, puede que no logre su estrategia de cortos tiempos de entrega.

·    La ubicación de la restricción para reducción costos y mejores tiempos de entrega:

o   Si tenemos un proceso que tiene varias actividades y está mayormente automatizado o controlado en cuanto a sus variaciones de calidad, convendría colocar la restricción al inicio del proceso. De este modo se disminuyen costos al reducir el inventario en proceso.

o   Si tenemos un proceso el cual tiene actividades complejas y variaciones en cuanto a la calidad, ya sea por falta de mejora en las operaciones o por el mismo tipo de producto que se maneje; la empresa debería buscar la forma de ubicar la restricción lo más próxima posible al final del proceso, debido a que si esta cercano al inicio y luego de un material haber sido procesado por la operación restrictiva es dañado por otra operación subsiguiente, el sistema completo es afectado, pues se perdió tiempo de un material procesado por la restricción; la cual determina el rendimiento del sistema. Sin embargo, si la restricción esta próxima al final, para estos casos, y en las operaciones no restrictivas previas se daña algún material, se podrá contar con tiempo de holgura para poder repararlo y de esta forma no afecta el sistema completo, lo que se traduce en un mejor cumplimiento de tiempos de entrega.

·  La Teoría de Restricciones apoya el Sales Operation Planning (SOP), el cual sirve significativamente en la estrategia de una empresa, como por ejemplo para buscar qué vender (mezcla de productos) para obtener una mayor rentabilidad económica. Si se tiene un conocimiento previo de un departamento, proceso u operación que resulta para determinados productos una gran restricción, se podría elegir los productos o familia de productos que no requieran del uso de esa restricción, o que el mínimo de productos que la requieran y de este modo el rendimiento o tasa de producción sería mayor.

También, en ese mismo ámbito, aplica una estrategia enfocada en reducción costos, ya que TOC apoya la producción sólo de los productos que van a venderse, no producir por producir, lo cual tradicionalmente Finanzas piensa que debe producir lo más que se pueda sin importar el producto que sea para así reducir costos fijos, pero si lo que se produce no tiene salida, no aporta nada a la empresa, sino todo lo contrario le resta.

En Estrategia existe lo que se llama Pensamiento Estratégico, que consiste en tres (3) pasos (preguntas): ¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia dónde queremos ir? (Posición de negocios que se quiere lograr, posición financiera, logros estratégicos deseados); y ¿Cómo llegaremos ahí? Si nos fijamos las tres (3) preguntas del Proceso de Pensamiento (Thinking Process) de TOC se relacionan bastante con el Pensamiento Estratégico. En el Proceso de Pensamiento de TOC

1.  ¿Qué cambiar?: ¿Cuál es el problema?; ¿Cuál es la restricción?
2. ¿Hacia qué cambiar?: ¿Qué es lo que voy a hacer en su lugar?; ¿Cuál es la solución?
3. ¿Cómo provocar el cambio?: ¿Cómo implementar la solución a pesar de la resistencia al cambio?

En el artículo llamado “Teoria de las Restricciones y Estrategia” de la página del Grupo Kaizen se resalta la importancia de aplicar la Teoría de Restricciones en el entorno del Balanced Scorecard (BSC). Dice que el BSC es una herramienta para solución de problemas y que su elemento básico es la definición de la estrategia, y para esto se auxilia de mapas estratégicos los cuales siguen el camino de Causa-Efecto entre las diferentes perspectivas. Dice que “Al definir una estrategia no siempre se resuelve el problema correcto ya que no se determinan aquellos factores que realmente impactan los resultados y se espera que mediante la optimización de cada una de las partes se logre la mejora del todo”.

Dicen que como TOC se enfoca en identificar la restricción fundamental del sistema y hace entender que el rendimiento del sistema está sujeto a la restricción, se podría evitar la pérdida de recursos que sucede cuando se busca un alineamiento estratégico y se mejoran diversos procesos, pero al no afectar la restricción, prácticamente no hay mejoramiento en el sistema completo. Y terminan alegando los siguiente:

En el alineamiento estratégico la fijación de las metas por área se establecen de forma independiente y luego se sincronizan con el objetivo principal, pero el valor de la meta no considera la restricción, de forma tal que se logran metas individuales que poco contribuyen con el objetivo de empresa, si no mejora radicalmente el área o proceso que provoca la restricción al resto del sistema. El final de la historia de un Balanced Scorecard, lo constituye el Tablero, Cuadro o Scorecard, en donde se reflejan los resultados en cada uno de los indicadores relacionados con los objetivos. La discusión por lo general es funcional, olvidando el enfoque a procesos pero sobre todo se pierde de vista que probablemente ese cuadro lo que refleja es en dónde se encuentra la o las restricciones para el logro de su estrategia o bien demostrar que ésta se ha trasladado. Como conclusión no decimos que el BSC está equivocado y que la TOC es la solución, por el contrario creemos que la complementariedad de las teorías o técnicas administrativas es lo que le permitirá una mejor gestión a la gerencia moderna.  (p. 3)

El Dr. Youngman (2009) hace un análisis respecto a la Teoría de Restricciones identificando si es una estrategia y si se podría llamar ventaja competitiva. Afirma que el método Drum-Buffer-Rope (DBR) esta enfocado en aumentar el rendimiento del sistema, reducir el Lead Time total y mejorar la calidad de los productos; de una manera más rápida que los demás métodos. De manera que se podría decir que este método crea un “ventaja competitiva” en torno a una eficiencia y eficacia operativa, pero sabemos que eficiencia operativa no es una ventaja competitiva, es necesaria, pero no suficiente, ya que las herramientas y métodos pueden ser fácilmente copiados por la competencia, y actualmente estan altamente divulgados.

Youngman, da una gran importancia al 3er paso (subordinación) del Método de los 5 Pasos, el cual se refiere a subordinar todo lo demás a la restricción, es decir, todo debe girar en torno a la utilización efectiva de la restricción, lo cual es lo más importante. En este 3er paso es donde incide más la herramienta DBR, en el cual hay que ubicar los Buffers, definir el tamaño de éstos, desarrollar una Gerencia de Buffers e identificar las diferentes zonas de Buffers. Dice que la razón por la que DBR es una estrategia es debido a este 3er paso, el cual introduce un nuevo proceso social (cultura) que cambia el sistema técnico; y que es imposible para los competidores imitar esta solución aun la conozcan, pues deben primero implementarla, y para esto deben estar dispuestos a cambiar su cultura.

Explica, por último, que para cambiar la cultura se debe cambiar del pensamiento de mejoras en “porciones” a un pensamiento de mejora del sistema completo (global). Entonces la base de su afirmación es que las soluciones genéricas son fácilmente copiadas porque son modificaciones o extensiones de un paradigma ya conocido, sin embargo, cuando las soluciones no son fácilmente copiadas es porque la solución forma parte de un paradigma distinto al convencional; y el 3er paso (subordinación) toca el aspecto del cambio cultural, lo cual a su vez abarca el sistema completo e imitar este elemento es sumamente difícil.

La Teoría de Restricciones es muy versátil ya que se adapta fácilmente al ambiente de distintos tipos de negocios, y se puede implementar desde algo pequeño como una operación, hasta la empresa como un todo. Concluyo afirmando que TOC es un gran apoyo para la estrategia de cualquier empresa.

Referencias

Chapman, S. N. (2006). Planificación y Control de la Producción. México: Pearson Educación.

Dr. Youngman, K. J. (2009). A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC). Retrieved 11 12, 2011, from A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC): http://www.dbrmfg.co.nz/

Grupo, K. (n.d.). Grupo Kaizen. Retrieved 09 13, 2011, from http://www.grupokaizen.com/

Management, T. A. (2011). CPIM Basics of Supply Chain Management. Chicago: APICS.

VIDEO

Comentario sobre el extracto del Taller Estrategia y Táctica de E. Goldratt

Por: Ing. Rafael Ant. Montalvo

En este extracto del taller impartido por Goldratt sobre Estrategia y Tácticas, de la serie “Theory of Constraints Self Learning Program”, el orador muestra su definición de estrategia y cuáles son las condiciones necesarias para una buena estrategia.

Goldratt define el concepto estrategia como “el rumbo hacia donde queremos mover la compañía ahora y en el futuro.” (¿Qué rumbo has decidido para la empresa?). Y explica que siempre se debe comenzar con la pregunta del Proceso de Pensamiento que es ¿qué cambiar? (¿cuál es el problema?).

El problema en este caso dice que radica saber si la estrategia de la compañía es buena o mala, y somete este análisis a tres condiciones que debe tener una estrategia para ser una buena estrategia, de lo contrario es una mala estrategia. Estas tres condiciones son las siguientes:

1. Debe guiar a la empresa a ganar dinero tanto ahora como en el futuro.
2. Ofrecer un entorno seguro y satisfactorio a nuestro personal tanto ahora como en el futuro.
3. Ofrecerle satisfacción al mercado (clientes, proveedores, entorno) tanto ahora como en el futuro.

Estas condiciones parten del hecho de que toda empresa tiene una meta, fue creada para lograr algo y toda estrategia debe guiarnos a alcanzar la meta de la empresa, si no hace esto, no es una buena estrategia; la meta de toda empresa con fines de lucro es ganar dinero tanto ahora como en el futuro. Si, por ejemplo, no logramos la condición 2, no conseguiremos la colaboración de las personas y por ende no lograremos la meta.

Aunque parezca simple es sumamente difícil satisfacer estas tres (3) condiciones debido a que entran en conflicto. El reto para la definición de la estrategia de una empresa es tratar de buscar la forma de erradicar el conflicto entre estas tres (3) condiciones y que dicha estrategia abarque las tres.

Diseñar Operaciones de Negocios Pensando en la Base de la Pirámide de Prahalad

(Por Ing. Melissa Pérez Díaz, 11 de Octubre de 2011)

En el actual mundo capitalizado se escucha decir con cierta frecuencia que el principal objetivo de las empresas es generar ganancias; por eso siguen operando, se envuelven en esfuerzos de ahorro de energía, reducción de costos, reducción de personal, entre otros. Ahora bien, el camino hacia el logro de ese objetivo, por lo regular, va enfocado en la venta de bienes y servicios dirigidos a un nicho de mercado específico, grandemente protagonizado por prospectos de clientes con poder adquisitivo medio o mayor. Sin embargo, hace ya algunos años, un profesional hindú de apellido Prahalad pensó en considerar el mercado de nivel adquisitivo bajo como aquél que también merece recibir productos y servicios dignos y asequibles, público cuyo conjunto él denominó como la “Base de la Pirámide”.

Antes de entrar en materia sobre la Base de la Pirámide y sus implicaciones para el desarrollo de operaciones, es preciso conocer un poco sobre su pensador. C.K. Prahalad nació el 8 de agosto de 1941 en La India, desde donde se formó académicamente hasta pasar a los Estados Unidos, siendo en Harvad Business School donde presentó su tesis doctoral y, años más tarde, se convirtió en uno de sus afamados maestros. Prahalad realizó aportes importantes al mundo de los negocios, tales como la descripción del tópico “Core Competences” con Gary Hamel, la estrategia llamada “Cocreación de Valor”, el concepto de “Prosumidor” y, el protagonista de este artículo, “la Base de la Pirámide”, permitiendo con éste hacer ver que el capitalismo puede favorecer el mejoramiento de las condiciones de vida de países en desarrollo. Es importante destacar que Prahalad se mantuvo durante algunos años en el lugar número uno del listado de pensadores más influyentes en el entorno de los negocios. Murió en abril del año 2010, a la edad de 68 años.  (Roldán, 2010)  

Prahalad explica que la población mundial se divide en varios estratos de poder adquisitivo, según la siguiente pirámide:

Figura 1. Fuente: http://www.iese.edu/es/files/CIILMARodriguez_tcm5-5528.pdf

Según como se ve en la Figura 1, la Base de esta Pirámide (económica) hace referencia a cerca 4 mil millones de personas alrededor del mundo que sobreviven con menos de 2 dólares por día.  (Rodríguez, 2003)

Es pensando en este descuidado nicho de mercado que Prahalad sugiere que también se diseñen las operaciones de los negocios, así como los bienes y servicios derivados de las mismas. Los patrones de negocios dirigidos al blanco de público de renta baja proporcionan valiosas oportunidades para la implementación de la innovación en búsqueda de soluciones para enfrentar con efectividad la pobreza y generar nuevas capacidades y productos que fortalezcan la competitividad de la empresa. Atendiendo a la mayoría de la población mundial se hace necesario innovar radicalmente, tanto en tecnologías como en los modelos de negocio como tal; de igual forma, las compañías han de necesitar evaluar nuevamente su proposición de valor, su nivel de eficiencia de capital y la forma en cómo están midiendo su desempeño financiero. (Mutis & Ricart, 2008)  

Para el diseño de las operaciones considerando la Base de la Pirámide, el autor Miguel Ángel Rodríguez (2003) sugiere que se cuente con el soporte de la alta dirección para llevar a cabo esta iniciativa, además de investigar a profundidad la forma de vida del cliente y sus necesidades, que se desarrolle una planificación a medio y largo plazo y, por otro lado, se necesita hacer énfasis en cuán funcional es el producto, en el control de costos en todos los componentes del modelo de negocio y en promover un desarrollo social endógeno.

 Respecto a la innovación, en su libro “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, C. K. Prahalad propone algunos principios guía para manejar la innovación en el diseño de las operaciones para los mercados de la Base de la Pirámide, a saber:

·         Focalizarse en el desempeño del precio.

·         Implementar soluciones combinadas, haciendo una mezcla entre la vieja y la nueva tecnología.

·         Contar con operaciones graduales y transportables, surcando países, culturas e idiomas.

·         Llevar a cabo las operaciones y procesos de manera sostenible, teniendo siempre en cuenta el cuidado por el medio ambiente.

·         Ajustar el producto al mercadeo objetivo.

·         Construir una infraestructura estable de logística e industrialización.

·         Capacitar a los clientes que usarán el producto, teniendo en cuenta que éstos no siempre han recibido una completa formación académica.

·         Diseñar las operaciones y los productos para que puedan desempeñarse y usarse en entornos hostiles.

·         Poseer un método de distribución capaz de alcanzar recónditos lugares.

·         Poseer operaciones flexibles, capaces de adaptarse a los cambios.

(Prahalad, 2010)

 Además de considerar el manejo de la innovación, también se necesita administrar de una manera específica los siguientes tópicos:

·         Distribución: optar por subcontratar a transportistas de las áreas marginales, así se logra distribuir a almacenes y comercios en los barrios y villas más pobres. Siguiendo este sistema de negocios se cuenta con un beneficio adicional: la acción social de la empresa, que puede ser vista como parte de su responsabilidad social corporativa, se valora en buena medida, pues se estaría contratando servicios dentro de la comunidad.

·         Administración Financiera: recibir efectivo contra entrega.

·         Conexión local: localizarse en zonas periféricas o en los accesos a las ciudades, donde se encuentra la mayoría del público con ingreso precario. Ello permite acceder fácilmente a las zonas de distribución, así como tener más comodidad para recibir los insumos.

·         Rentabilidad: desarrollar los proyectos de responsabilidad social corporativa unidos a una visión de rentabilidad para el negocio.

·         Conectividad: facilitar el intercambio de información remota.

·         Autoestima: que el bien o servicio ofrecido logre mejorar la autoestima de los clientes y, consecuentemente, su calidad de vida.

·         Adaptarse al mercado: lograr, en la mayoría de los casos, administrar un negocio de alto volumen de ventas y bajo margen de ganancias.

(Burbridge, 2007)

A nivel de Latinoamérica, han sido varios los ejemplos de empresas que decidieron poner en práctica el diseño de sus operaciones pensando en la Base de la Pirámide, además de los niveles superiores de la misma. Tal es el caso de Elektra, una cadena mexicana de venta de electrodomésticos: esta compañía elabora el perfil de riesgo de un cliente basándose en encuestas realizadas entre los vecinos de su cliente, logrando así conocer sus hábitos de consumo (si paga a tiempo sus deudas, si toma alcohol en exceso, etcétera). Otro ejemplo es Banco del Trabajo, de Perú, quienes al analizar el riesgo de un comerciante pequeño, observan si sus cajas de mercancía en el almacén tienen tierra, a manera de ver si el negocio tiene suficiente rotación; así el banco llegó a desarrollar hasta líneas de créditos hipotecarios para la Base de la Pirámide. (Burbridge, 2007)

Cabe resaltar el importante y conocido ejemplo peruano de adaptación al mercadeo de Kola Real, en éste la compañía Ajegroup ofrecía su producto al precio más bajo del mercado, logrando llegar a donde los distribuidores de sus productos sustitutos no llegaban, alcanzando dominar el 90% de consumo de gaseosas en Perú y luego, en México, llegó a tomar el 14% del mercado, con ventas anuales de US$ 1,000 millones. Asimismo, Telcel, en México, comandada por Carlos Slim, se preparó para lograr alto volúmenes de ventas y márgenes bajos, con costos administrativos también muy bajos y alianzas efectivas con los fabricantes de celulares. (Burbridge, 2007)

Para finalizar, República Dominicana cuenta con un caso de estudio vivo de operaciones empresariales pensando en la Base de la Pirámide: el Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM (VER VIDEO RELACIONADO). Entidad cuya estrategia principal consiste en operar con Oficiales de Crédito, quienes son personas reclutadas por el banco y que cuentan con acceso y relaciones con los sectores cuya capacidad de pago corresponda a los estándares que se establecen como mercado meta (pequeños y medianos empresarios, la Base de la Pirámide). Escogidos dichos Oficiales de Crédito, se les capacita en tecnología, crédito, evaluación de clientes, mercadeo, asesoría de negocios, entre otros, a fin de que identifiquen clientes para el otorgamiento de créditos y puedan entrevistarlos para obtener su perfil de riesgo. En ADOPEM también ofrecen asesoría, acompañamiento y capacitación (en contabilidad, mercadeo, microempresa, recursos humanos, talleres vocacionales, etc.), optimizando el uso de los recursos financieros facilitados a sus clientes. Actualmente el Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM cuenta con cerca de 125,000 clientes y préstamos promediados de RD$ 15,825 (US$ 400) por persona, logrando que alrededor de un 10 a un 15% de los clientes hayan aumentado su capacidad crediticia, asentándose como pequeños y medianos empresarios estables. (ADOPEM, 2011)

Bibliografía Consultada

ADOPEM. (2011). Banco de Ahorro y Crédito ADOPEM, S.A. Retrieved Octubre 11, 2011, from http://www.bancoadopem.com.do/app/do/frontpage.aspx

Burbridge, M. (2007, Enero 13). Cómo Hacer Negocios con la Bse de la Pirámide Económica. Retrieved Septiembre 13, 2011, from Emprendimientos Corporativos S.A.: http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=39158&cookie

Mutis, J., & Ricart, J. (2008). Innovación en Modelos de Negocio: la Base de la Pirámide como Campo de Experimentación. Universia Business Review (18), 10-27.

Prahalad, C. (2010). The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits (Tercera ed.). New Jersey: Prentice Hall.

Rodríguez, M. (2003, Septiembre 30). La Cadena de Aprovisionamiento en la Base de la Pirámide. Retrieved Septiembre 13, 2011, from IESE: http://www.iese.edu/es/files/CIILMARodriguez_tcm5-5528.pdf

Roldán, J. (2010, Abril 18). CK Prahalad: En paz descanse el más grande pensador de estrategia... Retrieved Septiembre 13, 2011, from CNNExpansión: http://blogs.cnnexpansion.com/nuevos-paradigmas/2010/04/18/ck-prahalad-en-paz-descanse-el-mas-grande-pensador-de-estrategia/

ENLACE PARA EL VIDEO RELACIONADO:
http://www.youtube.com/watch?v=DZnmERY6V7U&feature=related

OUTSOURCING COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Hoy en día los ejecutivos se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor y posicionamiento en los mercados.

Según Casanovas (2011), Outsourcing es la operación mediante la que una empresa confía a otra el procedimiento de ejecutar para ella, y según unas determinadas indicaciones preestablecidas, una parte de sus procesos de producción o de servicios, conservando la empresa contratista la responsabilidad económica, de calidad y de servicios.   

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

§  Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

§  Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

§  Ayuda a construir un valor compartido.

§  Ayuda a redefinir la empresa.

§  Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.

§  Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

§  Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

De igual forma existen desventajas de Outsorcing, alguna de estas son:

§  Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

§  La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

§  Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

§  El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

§  Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma.

En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio solo para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

§  Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

§  Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.  

§  Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

§  Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

§  Disposición de personal altamente capacitado.

§  Mayor eficiencia.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer, maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

1.       Outsourcing de los sistemas financieros.

2.       Outsourcing de los sistemas contables.

3.       Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

4.       Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

5.       Outsourcing de los sistemas administrativos.

6.       Outsourcing de actividades secundarias y de apoyo.

7.       Outsourcing de la producción.

8.       Outsourcing del sistema de transporte.

9.       Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

10.   Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

1.       La administración y planeación estratégica.

2.       La tesorería

3.       El control de proveedores

4.       Administración de calidad

5.       Servicio al cliente

6.       Distribución y Ventas

Por último es importante resaltar que en los últimos años el Outsoursing se ha convertido en una de las principales estrategias para reducir costos operacionales en las empresas y al mismo le da flexibilidad para adaptarse a los nuevos cambios del entorno. En ese sentido, le permite concentrarse en los procesos claves del negocio que agregan valor, por medio de la tercerización de procesos no claves.

En el siguiente gráfico publicado en el 2001 por el Outsourcing World Summit, se muestran las razones principales por las cuales las organizaciones deciden optar por esta práctica como estrategia de negocio.

  

Xavier Fernández

2007-8300