PROCESOS LOGÍSTICOS - TENDENCIAS ACTUALES

Las tendencias de los sistemas logísticos han ido evolucionando a través de los años, desde procesos pocos complejos y de corto rango de acción, hacia movimientos globalizadores y de amplio alcance, tratando siempre de mantener  la simplicidad de los procesos. Esto se hace evidente ya que barreras como: la comunicación, distancias e idiomas ya han sido superadas; y más aun por cómo se manejan continuamente operaciones internacionales rutinarias como una actividad integradora en las organizaciones.

Procesos Logísticos -  Tendencias actuales

Desde el punto de vista económico, los sistemas logísticos encuentran una base de crecimiento sólido dada la realidad de que el sector servicio representa el mayor generador de ingresos y dinamismo en las economías actuales.  Esto hace necesaria la ejecución efectiva de las actividades logísticas para proveer el nivel de servicio al cliente requerido según las exigencias del mercado actual.

Desde el punto de vista de medio ambiente, las tendencias dictan que para el diseño de los sistemas logísticos se deberá  tomar en cuenta el impacto al entorno; dirigiendo los esfuerzos hacia: la protección de la ecología, el reciclado de materiales,  uso de material bio-degradable, entre otros. Definitivamente en la actualidad tomar el medio ambiente  en cuenta es un valor agregado para la empresa como factor diferenciador y dada la situación podría representar un generador de pedido.

En cuanto al aspecto operacional, los sistemas logísticos se han volcado hacia la búsqueda de la descentralización de las funciones, pero a la vez garantizando el flujo continuo de la información en tiempo real a todos los niveles de la organización, creando así paradójicamente dentro de la descentralización, ese factor integrador entre cada área funcional y administrativa que permita al final la ejecución efectiva de los procesos logísticos.

En coordinación con el aspecto operacional, la creación y la continua innovación en Sistemas Integrados de Información representan la plataforma primaria de desarrollo de procesos logísticos eficaces. Un Sistema Integrado de Información eficaz consta básicamente de: redes de sistemas, programas de gestión operacional y sub-sistemas de telecomunicaciones. El éxito final de la empresa, fuera de la gestión del factor humano, recae en que tan adaptado este el Sistema Integrado de Información hacia la estrategia general de una empresa.

En conclusión, el nivel de competitividad de una empresa según las exigencias actuales para los sistemas logísticos esta dictado por: el diseño de sistemas con miras hacia el cliente, la sostenibilidad del sistema a través de la innovación y la descentralización de sus funciones y por ultimo y no menos importante, la combinación del factor: responsabilidad social en las operaciones que logra reducir al mínimo cualquier impacto a la sociedad o al medio ambiente.

Escrito por: Deidania Paredes 2009 6432

Link de Proceso Logistico Moderno:

 http://www.youtube.com/watch?v=jPVsUmjShGo

Servicio al cliente como Estrategia.

Por: Ing. Lissy Alejandrina De la Cruz Polanco.

En diferentes momentos, todos reconocemos que el Servicio al Cliente es un aspecto importante para el éxito de toda empresa, sea cual sea su actividad, e involucra cualquier tipo de empresa: grande, mediana, pequeña, multinacionales, locales…abundan los textos, los artículos, los parámetros, formas de medición, etc...Pero cada empresa, fuera de lo que es la parte ideológica, debería preguntarse seriamente si realmente están dispuestos a aceptar todos los riesgos y retos que significa orientar su empresa hacia el cliente, para dar el "servicio" que el cliente quiere, y no más bien lo que hemos discutido: “lo que se promete dar”. Además, esto incluye invertir en capacitación de todo el personal, recursos, riesgos, gastos y un cambio en su propia actitud individual. 

Servicio al cliente como estrategia 

Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones básicas, ¿qué servicios se ofrecerán? ¿Qué nivel de servicio se debe ofrecer y ¿cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios? Estos parámetros básicos, enfocan a la empresa en el logro de sus objetivos.

Es conocido, que al momento de hacer un S&OP (Sales and operations planning) siempre se ha definido como un campo de batalla entre la sincronización de las restricciones de las operaciones con las oportunidades que se generan en la demanda. Tradicionalmente siempre se ha visto el S&OP como un proceso de toma de decisiones al más alto nivel, asegurando que los planes tácticos en todas las áreas de negocio (ventas, marketing y en la gestión de la demanda y el suministro) estén dando apoyo al plan general de negocios. Es aquí donde intervienen todos los elementos necesarios, para lograr un servicio al cliente deseado y hacia donde estamos dispuestos a llegar para lograrlo, enfocados en la estrategia y la ejecucion de la misma, segun la situación y las prioridades de ese momento, de acuerdo a la situación.

Luego de tener esta parte definida, veamos en detalle que implica cada una de estas decisiones:

1. ¿Que servicios se ofrecerán?
Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se debería realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Este punto nos coloca en una visión clara y objetiva de lo que esperamos obtener de nuestros procesos, así como determinar si necesitamos algo más, con esto me refiero a capacidad, recursos, aumentar los niveles de inventario para reducir el lead time, etc.

2. ¿Qué nivel de servicio se debe ofrecer?
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos:
Análisis por comparación (mistery shopper, benckmarking), encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, y sistemas de quejas y reclamos.

3. ¿Cual es la mejor forma de ofrecer los servicios?
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio antes y después de la venta. 

Además de las decisiones sobre los aspectos antes referidos, una estrategia de servicio al cliente integral debe involucrar a todos los miembros de la organización y tener un fuerte componente de selección de personal que permita trabajar con personas a las que les agrade brindar un excelente servicio y no se sientan serviles.

Otro elemento clave dentro de esta estrategia es la capacitación continua de todo el personal, con énfasis en quienes tratan directamente con el cliente, estas personas, llamadas "frontline", son las que necesitan mayor entrenamiento, de ellos depende que el cliente regrese o no.

Un último elemento, para desarrollar exitosas estrategias de servicio al cliente, lo constituye el trato al cliente interno, es decir, el tratamiento de los jefes a sus subalternos, si no se les trata de la mejor manera ¿cómo esperar que ellos traten bien a nuestros clientes? Los jefes deben tratar a sus subalternos tal y como quisieran que ellas trataran a los clientes. Esto es básico, pues aunque entendamos que “ese es el trabajo” (como muchas veces decimos) esto no implica que se le de la prioridad a alguna orden en el momento indicado. Y se vive a diario, y hasta perdemos clientes por ello.

MEJORAMIENTO ESTRATEGICO DE PROCESOS

Publicado por Patricia M. Vega

Definir y diseñar la estrategia de una empresa supone obtener el logro de los resultados mediante su ejecución. Por este motivo la ejecución, esto es, trasladar a las operaciones del día a día las estrategias definidas, es una de las principales preocupaciones de los directivos. La estrategia por sí sola no es suficiente, es necesario que se transforme en procesos eficientes.

Una mejora de procesos es como un producto nuevo, aportará valor si realiza en tiempo y coste y ayudará a la empresa a ser más competitiva. Mejorar los procesos y la estructura organizativa es algo más que dibujar líneas y cajas, implica definir responsabilidades, engranar las operaciones, alinear al equipo directivo e impulsar una cultura de resultados.

Cada día son más las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y servicios, apuntando a la satisfacción de sus clientes. Sin duda, lograr eso no es una tarea fácil. La competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más exigentes. En la empresa, es necesario el desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua, la sistematización de los procesos, la participación del personal, el trabajo en equipo, la creatividad y la innovación. Ante la necesidad de supervivencia y competitividad, el análisis y la mejora estratégica de los procesos no es opcional, es imprescindible. Incluso podríamos decir que hoy, procesos eficaces y eficientes no aportan una ventaja competitiva, pero, por el contrario el no tenerlos es una gran desventaja.

El Mejoramiento Estratégico de Procesos, nos permite optimizar la operación y gestión de un negocio de una forma ordenada y estratégica porque está orientada a analizar aquellos procesos que son fundamentales para el logro de la estrategia, identificando claramente la interacción de los mismos, su valor agregado y estratégico en el negocio, así como los elementos de gestión necesarios para administrarlos y poder así identificar sus desviaciones oportunamente, con el fin de tomar las acciones correctivas necesarias para optimizar los procesos y orientarlos siempre hacia la estrategia del negocio y la satisfacción continua del cliente.

Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de:

§  Cuellos de botella

§  Reprocesos

§  Actividades que no añaden valor

§  Esfuerzos perdidos

§  División del trabajo innecesaria

§  Inconsistencia

Es por ello que esta mejora estratégica de los procesos está orientada a aumentar la productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento del proceso, buscar la optimización, procesos eficientes y acordes con la estrategia de la empresa, organización enfocada a resultados y alineadas con los objetivos generales y reducción de costos.

Bibliografía:

Krajewski, Lee J. & Ritzman, Larry P. (2000). Administración de Operaciones: Estrategia y Análisis. 5ta Edición. Mexico.

INDICADORES DE GESTIÓN

Publicado por Genaro Corporan

Los Indicadores de Gestión deben ser un medio y no un fin. Es como un diagnostico para saber el estado de la organización. Mide la eficiencia o deficiencia de las organizaciones. Los indicadores de gestión reducen la subjetividad y la incertidumbre de la empresa respecto a sus procesos internos, pues se tiene la seguridad de la real condición de la misma.

Hoy en  días las empresas están inmersas en procesos de mediciones de su desempeño, como una forma de determinar los resultados reales de sus acciones. Tiempo atrás se utilizaba un supervisor por cada x número de empleados, quien identificaba o anotaba las fallas que se detectaban en la producción del bien o servicio. Pero actualmente, gracias al desarrollo de las Tecnologías Computacionales se pueden llevar registros exactos de tiempos, volúmenes y uso de recursos para dicha producción.

Algunos Objetivos de los Indicadores de Gestión:

• ·         Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
• ·         Medir el grado de competitividad de la empresa.
• ·         Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Pero los indicadores no solo son utilizados en el Área de Producción, sino también en todas las actividades que realiza la empresa. Algunos de los tipos de Indicadores más utilizados tenemos:

• ·         Financieros:  Costos de los procesos logísticos.
• ·         Productividad: Eficiencia en eluso de los recursos
• ·         Tiempo:  Velocidad en la ejecución del proceso.
• ·         De calidad:  Probabilidad de acertar con el resultado del proceso.

Sin embargo no todo es color de rosa en el uso de los indicadores, pues los mismos actúan como “supervisores” y “auditores”  que monitorean el desempeño de los Gerentes y Encargados, (que regularmente no les gusta que los vigilen) pues son quienes  tienen que dar explicación a la Alta Dirección cuando los mismos no son cumplidos al 100%. Hender Labrador plantea que existen paradigmas a la hora de la medición:

• ·         La medición precede al castigo: cada vez que se mide un área, se piensa que rodaran cabezas, lo que crea un rechazo por parte del personal. Ademas que se usa como un mecanismo de presión.
• ·         No hay tiempo para medir: se manejan los indicadores como un trabajo extra que hay que realizar.
• ·       Medir es difícil: nada menos cierto, pues la medición utiliza matemáticas sencillas, regla de tres, sumas o restas y elementos estadísticos básicos.
• ·         Hay cosas imposibles de medir: quizás algunos procesos o variables.
• ·   Es más costoso medir que hacer: no se deben medir todos los procesos, solo las variables más representativas relacionadas a los aspectos más vitales de la empresa.

Dado que las matemáticas son exactas, entiendo que los indicadores representan el mejor método para convencer a la Alta Dirección en la propuesta de proyectos y mejoras en cualquier tipo de empresa, ya que no se basan en la “experiencia” o en el “instinto” de los Directivos, sino en información precisa y sin espacio para refutarla. Solo actuar en consecuencia.

Referencias:

http://galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/Indi_Gest.pdf

Muestra de la Gestion de Indicadores:

https://www-gm-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy/refresh=3600&container=gm&gadget=http%3A%2F%2Fwww.google.com%2Fig%2Fmodules%2Fgm%2Fyoutube%2Fcard-youtube.xml/http://i.ytimg.com/vi/Zb6U1AR0AVI/default.jpg

INDICADORES DE GESTION